如何更有效地对不良贷款进行清收、控制和管理，是县联社实行一级法人后提升信贷管理水平、实现可持续发展的关键。带着这个思路，平顶山市农信办于2007年下半年在汝州联社进行了有针对性的探索，开展了不良贷款由联社“锁定余额、分账经营、统一管理、集中清收”的试点。机制运行5个月，贷款各环节责任更加清楚，清收保全工作初见成效，一些过去难以解决的问题得到化解，效果已经显现。
●背景
像多数县级联社一样，汝州联社同样有着不良贷款前清后增、管理水平参差不齐、违章违纪时有发生等难以根治的“痼疾”。为摸透“病因”，首先尝试在全联社范围内进行了信贷人员的异地交流。在交流的基础上，组织百余人对部分信用社全部贷款逐笔进行入户清查。历时四个月的清查，虽然未及一半，但问题已有足够的暴露，并表现出很强的普遍性。概括起来：
一是信贷员既发放贷款，又管理贷款，既负责正常贷款的收息，又负责清收盘活不良贷款，导致精力分散，顾此失彼。工作中，或为完成收息任务“避难就易”，或为躲避责任“新官不理旧账”，造成部分不良贷款长期“睡眠”，成为盘活“死角”。
二是信贷员分片包村，包放包收，长期在一个相对独立的“圈子”里自我管理，缺乏监督制约，使得一些问题被长期隐瞒成为可能。结果是贷款底子不清，形态反映失真。
三是长期形成的一户多笔涉及多个信用社的特殊性，造成贷款诉讼中的各自为战，不能在同一方向、同一时点上用力，不仅浪费资金、劳时费力，且诉讼难以彻底，起不到应有的震慑作用。
这些问题的暴露，提供了解决不良贷款难题的钥匙。如果说两级法人体制下还存在一些法律上的障碍，那么统一法人后就具备了在联社范围内集中人力、物力对不良贷款分账经营、集中清收的条件。这正是汝州联社推行不良贷款分账经营、集中清收的决心所在。
●做法
汝州联社不良贷款分账经营、集中清收运行机制的建立和运作分为四个步骤：
组建机构队伍。2007年8月，该运行机制正式启动。联社在原资产管理部基础上组建风险资产经营部，指定一名联社副主任具体负责。风险资产经营部下设清收大队、法律事务组和计划统计组。清收大队由从全辖抽调的35名业务骨干组成，法律事务组负责对清收大队提供法律支持，计划统计组负责清收人员的业绩统计、考核等后台服务。所有抽调人员与原信用社脱离关系，由联社统一管理、使用、考核、计酬。
